Športna loterija družba inovativnih pristopov in odgovorne zabave

[vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”10px”][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

za uresničevanje vizije družbe so temeljni strateški cilji za obdobje 2018-2022:
  1. Rast bruto prihodka od prodaje portfelja produktov družbe.
  2. Ohranitev položaja vodilnega ponudnika športnih stav s koncesijo Vlade Republike Slovenije.
  3. Vzdrževanje standardov odgovornega prirejanja in varnega igranja iger na srečo.
  4. Doseganje poslovne odličnosti.
  5. Zagotavljanje večjega obsega sredstev za razvoj športa v Republiki Sloveniji.
  6. Izgradnja korporativne identitete in produktov družbe.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

Strategija delniške družbe Športna loterija d.d., za obdobje 2018 – 2022 Izdala in založila: Športna loterija d.d.
Uredil: prof. dr. Edvard Kolar
Avtorji: prof. dr. Edvard Kolar

Tomo Šeme
Luka Steiner
mag. Darjan Petrič Primož Pöschl

Fotografije: Getty Images, OKS, PEXELS, Pixabay Lektoriral: Tina Šteblaj
Oblikovanje: Rok Kapun
Tisk: T & E, d.o.o.

1. izdaja, 1. natis Naklada: 200 izvodov Ljubljana, 2018

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

DILEME, PERSPEKTIVE IN IZZIVI ZA PRIHODNOST 4 TEMELJNE RAVNI STRATEŠKEGA RAZMISLEKA 6 KLJUČNI RAZVOJNI MEJNIKI DRUŽBE 7 POLITIKA KAKOVOSTI, DRUŽBENE ODGOVORNOSTI IN POSLOVNE ODLIČNOSTI 8 POSLANSTVO, KLJUČNI DELEŽNIKI IN VREDNOTE, KI JIM SLEDIMO 10 STANJE DRUŽBE IN PREDVIDEVANJE OKOLJA 13 VIZIJA IN STRATEŠKI CILJI DRUŽBE 18 2022 – KLJUČNE STRATEŠKE USMERITVE DRUŽBE 19

  1. Racionalizacija, aktivacija in digitalizacija 21
  2. Optimizacija 22
  3. Družbeno odgovorno in varno 23
  4. Kakovostno, odlično in učinkovito poslovanje 24
  5. Sodelujemo z namenom – delimo koristi 25
  6. Postajamo vidni – gradimo identiteto 26

STROŠKOVNI OKVIR STRATEGIJE DRUŽBE 27 SKLEP 28

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Pričujoči dokument je namenjen razmisleku o namenu, ciljih ter bodočemu razvoju in poslovanju družbe Športna loterija in igre na srečo d.d. (v nadalje- vanju: Športna loterija). Športna loterija je gospodarska družba, ki deluje na trgu prirejanja klasičnih iger na srečo, za katerega je značilna stroga zako- nodajna regulacija poslovanja, ki pomembno oblikuje ravnanja družbe, pri oblikovanju, ponudbi, trženju in prodaji portfelja produktov družbe. Navkljub dejstvu, da na podlagi določil nacionalne zakonodaje na trgu nastopa kot eden od dveh ponudnikov teh produktov (duopol), se skladno z okrepljeni- ma trendoma globalizacije in digitalizacije na trgu srečuje s pojavoma nelo- jalne in nelegalne konkurence tujih ponudnikov, s čimer se pojavlja potreba po ustreznem strateškem razmisleku za zmanjšanje vpliva te vrste konku- rence na poslovanje družbe.

Pojav nelojalne konkurence namreč ne predstavlja samo sistemskega tve- ganja za delovanje in poslovanje družbe, ampak tudi pomembno sistemsko tveganje za državo, tako na področju učinkovitega pobiranja dajatev kot tudi na področju varnega prirejanja iger na srečo. Sodobna družba, ki jo tehnološki razvoj usmerja predvsem v digitalna socialna in poslovna okolja, ponuja mnoge možnosti nelojalnega vstopa na trg, v katerem posluje naša družba, zato je potrebno poiskati sodobne in inovativne rešitve, ki bodo omogočale ohranjanje konkurenčnega položaja, ki so ga zraven nelojalne konkurence in neučinkovite regulatorne zaščite močno načele tudi obsežne

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

neprijazne zakonodajne davčne rešitve, ki jih oblikuje država, kot regulator. Neustrezne rešitve na obeh omenjenih področjih pa lahko predstavljajo ve- liko nevarnost nadaljnjemu razvoju družbe. Prihodnja usmeritev družbe v digitalna poslovna okolja pa nikakor ne sme pomeniti zanemarjanje klasič- nih prodajnih poti, ker te še vedno predstavljajo pomemben segment tržno- -prodajnega okolja družbe. Zato je potrebno strategije usmerjati v uravnote- ženo uravnavanje in razvoj vseh prodajnih poti in s tem zagotavljati sistem celovite ponudbe za slovenske uporabnike. Podstat prihodnjega razvoja pa mora predstavljati predvsem zavezanost družbe družbeni odgovornosti, ki izhaja iz temeljnega namena njene ustanovitve. V tem smislu seveda mora- mo družbeno odgovornost razumeti širše in znotraj tega pojma zajeti od- govornost do vseh udeležencev pri izvajanju poslovnega procesa. Tako je uveljavljanje družbene odgovornosti, ta povezana vsaj z varnim igranjem za uporabnike naših storitev, preprečevanjem pranja denarja, odgovornim plačevanjem dajatev in davkov, skrbjo za »čisti šport« iz vseh vidikov prire- janja športnih rezultatov in drugih stranpoti športa, skrbjo za osebnostni in karierni razvoj zaposlenih in v okviru možnega, za pomoč tistim, ki so iz kakršnegakoli razloga potisnjeni na družbeno obrobje.

Poseben izziv za družbo v prihodnosti pa bo predstavljalo ustvarjanje trajnostne rasti in razvoja, ki je povezano predvsem z ustvarjanjem rav- novesja pri uravnavanju navzkrižja interesov različnih udeležencev, ki so

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

na različne načine deležni učinkov in dobrobiti, ki izhajajo iz poslovanja družbe. Tako večanje prodaje, ki bi lahko bil imperativ bodočega razvoja družbe, nujno ne pomeni večjega dobička za lastnike in višjih sredstev iz dajatev za dober namen ali davčnih prihodkov državi in lokalnim skupnostim. Povečanje prodaje pri stavniški panogi, ki predstavlja skoraj 85 % v strukturi prihodkov družbe, je največkrat povezano z večanjem sklada za dobitke, kar je sicer ugodno za uporabnike storitev oziroma igralce, vendar pa višji sklad zmanjšuje razliko med vplačili in izplačili. Prav ta razlika pa predstavlja osnovo za izračun sredstev za dober na- men, ki so povezana s financiranjem športnih, humanitarnih in invalid- skih organizacij, višino dobička, ki ga skozi dividende prejemajo lastniki in višino sredstev, ki jih skozi davčno politiko družba plačuje državi. Prav tako pa država z agresivno davčno politiko negativno vpliva na odziv uporabnikov ter s tem na doseganje prodajnih ciljev družbe, kar pa ima posledično negativen vpliv tudi na učinke poslovanja, ki jih od družbe pričakujejo prejemniki koncesij in lastniki. Izključna usmeritev družbe v maksimiranje dobička za lastnike pa lahko pripelje do navzkrižja s temelj- no usmeritvijo Vlade Republike Slovenije, ki je v strateškem dokumentu1zapisala, da pri poslovanju koncesionarjev na področju iger na srečo, pri določitvi stopenj dajatev, zasleduje neprofitni namen poslovanja v korist financiranja invalidskih, humanitarnih in športnih organizacij. Vse nave- deno torej predstavlja svojevrsten paradoks in izziv

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

povezan z dolgoročnim trajnostnim načrtovanjem razvoja in rasti družbe in optimizacijo uveljavljanja interesov posameznih udeležencev. Zato strategija mora kot prioriteto obravnavati »optimizacijo«, v obliki sklopa ukrepov (strate- gij), ki bodo za vse ključne deležnike zagotavljali doseganje optimalnih koristi ob hkratnem razvoju in stabilnem delovanju Športne loterije na srednji in dolgi rok.

V uvodnem zapisu so izpostavljene le nekatere dileme, za katere je potreb- no v sklopu pričujoče strategije poiskati ustrezne perspektive in razvojne možnosti. Pri iskanju teh pa je potrebno biti inovativen, kar pomeni, da ne smemo zgolj slediti lokalnim in globalnim trendom razvoja naše panoge, temveč moramo vsaj v nekaterih segmentih tudi oblikovati in kreirati bodo- če rešitve.

dr. Edvard Kolar
Predsednik uprave

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Glede na pravni in strateški okvir, je za nemoteno in uspešno poslovanje Športne loterije zelo pomembno področje poslovne odličnosti. Področje poslovne odličnosti zajema predvsem:

  • upoštevanje pravnih predpisov in standardov poslovanja;
  • upoštevanje priporočil nacionalnih in mednarodnih združenj s pod- ročja iger na srečo;
  • implementacijo primerov dobre prakse;
  • urejenost procesov in njihovo certificiranje;
  • zagotavljanje ustrezne organizacijske podstrukture ter usposoblje- nosti strukture zaposlenih za ažurno doseganje ciljev, uveljavljanje strategije družbe;
  • razvoj družbe znanja: zagotavljanje visoke usposobljenosti kadra, prenos znanja in podpora ključnim ciljem poslovanja.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Organizacija, ki certifikatpodeljuje

Leto

Naziv certifikata

Področje certificiranja

World Lotteries Association (WLA)

2008

Akreditacija o doseganju standarda odgovornega prirejanja iger na srečo

European State Lotteries and Toto Association (EL)

2012

Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje (SIQ)

Vsako leto

Standardi za igralne naprave in pripomočke (izid iger je odvisen izključno od naključja)

2011

ISO/IEC 27001:2005

Učinkovit sistem vodenja in varovanja informacij.

2014

ISO/IEC 27001:2013

Ustreznost igralnega sistema

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

Športna loterija izkazuje kakovost poslovanja ter trajnostno in odgovor- no prirejanje iger na srečo s pridobljenimi naslednjimi certifikati:

Športna loterija je podpisnica »Standardov odgovornega prireditelja iger na srečo«, ki jih predpisujeta WLA in EL, in je na podlagi teh načel tudi sprejela »Kodeks družbeno odgovornega prirejanja iger na srečo«, ki ga je potrdilo Ministrstvo za finance RS (15.10.2008; št. dok. 168/08). Maja 2016 je Športna loterija pristopila k uporabi »Kodeksa upravljanja za ne- javne družbe«, ki so ga pripravili GZS, MGRT in ZNS.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

Osnovno poslanstvo Športne loterije je

“Ustvarjamo koristi za deležnike”,

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

ki ga bomo glede na posamezne deležnike uresničevali:

  • z odgovorno trajnostno rastjo in razvojem družbe, s čimer bomo za- gotavljali ekonomsko dodano vrednost in večanje kapitala lastnikovdružbe;
  • uporabnikom storitev, kupcem bomo ponudili pester portfelj iger, ki bo zadovoljil njihova pričakovanja in želje ter jim omogočil igranje iger na srečo kot varen način zabave in primeren zaslužek ter istoča- sno z izobraževanjem zaščitili mladoletne in ostale uporabnike pred nelegalnim igranjem in odvisnostjo od iger na srečo;
  • državi in lokalnim skupnostim bo družba s poslovno odličnostjo in odgovornim prirejanjem iger na srečo zagotavljala optimalno okolje za plačevanje dajatev in varnost na trgu iger na srečo za uporabnike;

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

z lastnim delovanjem in ozaveščanjem vseh deležnikov bomo skrbeli zadružbeno odgovorno prirejanje iger na srečo, zaščito »čistega športa« ter zagotavljali sredstva za športne, invalidske in humanitarne orga- nizacije;

• članom družbe (zaposlenim) bomo omogočili pridobivanje novih znanj in s tem osebnostno rast in primeren razvoj osebne kariere ter vzpodbujali njihovo pripadnost in zavezanost ciljem družbe;

• vzpostavili in vzdrževali bomo pošten in transparenten odnos s po- slovnimi in strateškimi partnerji in s partnerskim delovanjem dosegli dodano vrednost za partnerje in družbo ter s promocijo odgovornega prirejanja iger na srečo vplivali na izboljšanje imidža partnerjev zaradi sodelovanja z družbo.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Tako oblikovano poslanstvo oblikuje vrednote in predstavlja te- meljne usmeritve za delovanje vseh zaposlenih v Športni loteriji.Vrednote, ki oblikujejo organizacijsko kulturo družbe in jih v družbi vzpodbujamo, so:

  • družbena odgovornost, pri čemer družbeno odgovornost razume- mo v najširšem smislu, kot odgovornost do vseh deležnikov in še posebej kot:
    • družbeno odgovorno prirejanje iger na srečo,
    • optimalno poslovanje,
    • preprečevanje zasvojenosti na področju nekemičnih zasvoje-nosti, med katere se uvrščajo tudi igre na srečo,
    • varno igranje iger na srečo za vse uporabnike teh storitev,
    • podporo področju športa, ki je najpomembnejši generator po-slovanja v različnih oblikah,
    • odgovorno plačevanje dajatev, s katerimi se financirajo športne,humanitarne in invalidske organizacije in
    • odgovorno plačevanje davkov državi in lokalnim skupnostim;
  • trajnostna rast in razvoj, pri čemer bosta rast in razvoj povezana z uveljavljanjem interesov posameznih ključnih udeležencev in op- timalizacijo rasti prihodkov od prodaje ter strukturnih deležev

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

stroškov poslovanja, višine dajatev, plačanih davkov, stroškov igranja za uporabnike storitev in dobička za lastnike. Temelj rast in razvoj pa bo:

— notranja rast z razvojem novih produktov in storitev,
— zunanja rast z ustvarjanjem strateških povezav z domačimi in

mednarodnimi partnerji;

• znanje, izobraževanje in inovativnost, se nanašajo tako na posa- meznike kot na družbo kot celoto in nas zavezujejo k naslednjemu:

  • zavedamo se, da Športna loterija deluje na specifičnem podro-čju, kjer so pomembna specialna znanja, sledenje trendom inustrezno beleženje,
  • pridobljeni podatki so eden od najpomembnejših virov za spre-jemanje ustreznih poslovnih odločitev, zato bomo na podlagi neprestanega poglabljanja strokovnih znanj in lastnega razisko- valno-razvojnega dela ter izkoriščanja vseh vrst virov ustvarjali kakovostne pogoje za razvoj družbe,
  • zaposleni v družbi so osnovna podstat razvoja in rasti družbe, zato bomo vsestransko skrbeli za njihov karierni in osebnostni razvoj,
  • pri razvoju bomo inovativni, kar pomeni, da ne bomo le sledili globalnemu razvoju na področju iger na srečo, temveč ga bomo tudi sooblikovali,

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

  • Športna loterija pri dejavnosti iger na srečo stavi na znanje, zato bomo ustvarili bazo specialnega znanja in dobrih praks s pod- ročja iger na srečo,
  • dobro poznavanje samega sebe je pomembno za uspešno pri- hodnost: ključni podatki iz raziskav bodo uvodni korak centra znanja in dobrih praks, ki ga bodo soustvarjali zaposleni na ŠL;

–  fleksibilnost in odzivnost predstavljata tanko mejo med rastjo in razvojem ter stagnacijo in propadom vsake družbe:
upoštevali bomo informacije iz okolja, ki lahko pomembno vplivajo na institucionalni položaj družbe ter možnosti njenega nadaljnjega delovanja in razvoja, pri čemer bomo še posebej pozorni na politične, pravne, družbene in socialno-ekonomske vplive ter konkurenco;

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

– odprtost, transparentnost in gospodarnost, so temelji upravlja- nja in managementa sodobnih organizacij:

  • naše delovanje bo odprto, pošteno, odgovorno, pregledno inskladno z določili, ki izhajajo iz zakonskih predpisov, kodeksa upravljanja za nejavne družbe, notranjih organizacijskih aktov ter usmeritev skupščine in nadzornega sveta,
  • odgovorno se bomo trudili za kar največjo strokovnost in kako- vost storitev, ki jih bomo opravljali za različne udeležence,
  • racionalno bomo razporejali sredstva in gospodarno ravnali z njimi ter stremeli k poslovni odličnosti.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

  • Pridobljeni certifikati, ki kažejo na kakovostno poslovanje in trajnostno in odgo- vorno prirejanje iger na srečo.
  • Družba posluje po smernicah standarda SIST ISO/IEC 27001:2013, na osnovi česar se sistem permanentno vzdržuje in izboljšuje.
  • Organizacijska podstruktura po reorganizaciji omogoča decentralizirano odlo- čanje, jasno in pregledno opredelitev pristojnosti, odgovornosti in dolžnosti ter učinkovito izvajanje kontinuiranih in projektnih poslovnih procesov.
  • Družba je edina s pridobljeno koncesijo Vlade RS za prirejanje športnih stav.
  • Dobra starostna struktura zaposlenih, ki omogoča dober preplet sodobnih znanj in izkušenj in dobro specialno znanje iz različnih vidikov prirejanja iger na srečo.
  • Dobra struktura prodajnih produktov (več kot 85 % prihodkov iz področja stav).
  • Igre združene v koncesiji »Prve stave« (predvsem športne stave) zavzemajo največji tržni delež izmed vseh koncesij na slovenskem trgu.
  • Portfelj digitaliziranih prodajnih produktov je skoraj v celoti dostopen preko mobilnih naprav.
  • Široko razvejana prodajna mreža preko partnerjev družbe, tako z vidika števila prodajnih mest (1.699 prodajnih mest), kakor tudi z vidika števila partnerjev (korporacijski partnerji in zasebniki).

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

• Obsežen in raznovrsten portfelj prodajnih produktov, katerih večina temelji na lastnem razvoju.

• Dobro razvita tehnologija in avtonomnost omogočata hitro prilagajanje tako z vidika izvajanja poslovnega procesa, kakor tudi z vidika tehnološke varnosti.

• »Zdrava« struktura prihodkov in nizki stroški poslovanja družbe (13 %; 7,1 % ne- posredni stroški iger; 5,9 % stroški delovanja; CIR – Cost to Income Ratio).

• Kapital družbe se kontinuirano povečuje ter zagotavlja varno kapitalsko ustreznost, upravljanje tveganj povezanih s skladom za dobitke in finančno stabilnost družbe.

• Druge rezerve iz dobička, ustvarjene v zadnjih desetih letih, omogočajo dobro operativno upravljanje tveganj povezanih s skladom za dobitke.

• Družba ni zadolžena in vsako leto ustvarja pozitiven finančni rezultat z vidika različnih kazalnikov (EBIDTA, čisti poslovni izid) in dosega relativno visoke vred- nosti kazalnikov donosnosti (ROA in ROE).

• Določitev primerne, trajnostno in razvojno naravnane politike udeležbe lastni- kov v dobrem poslovanju in premoženjskem stanju družbe.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

  • Odsotnost celostne strategije razvoja družbe.
  • Organizacijski, marketinški, prodajni in strateško-pravni vidik ni ena- ko strukturiran in certificiran kot tehnološki.
  • Heterogenost interesov lastnikov.
  • Maksimizacija dobička je v nasprotju s cilji nekaterih deležnikov.
  • Majhno število zaposlenih po eni strani ne dovoljuje ozke strokovne specializacije, po drugi strani pa ne omogoča tudi zadostnega števila zaposlenih za ustrezno prevzemanje nalog oz. nadomeščanje med odsotnostjo.
  • Organizacijsko kadrovska ranljivost družbe v primeru nenapoveda- nih odsotnosti ključnih zaposlenih – robustnost kadrovske strukture.
  • Pomanjkljive mednarodne sektorske primerjave glede na obseg trga, število zaposlenih, portfelj produktov.
  • Neprepoznavnost družbe, tudi v povezavi s produkti.
  • V določenem obdobju je aktiven relativno majhen delež izmed vseh registriranih igralcev.
  • Strošek mreže prodajnih mest (provizije in rentabilnost posameznih prodajnih mest), velika večina prodajnih mest je ne-specializiranih.
  • Slabo poznavanje svojih kupcev in nepopolna analiza elementov os- cilacij prodaje ter ukrepi za uravnavanje oscilacij.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

• Na delež prodaje preko igralnih računov ima pomemben vpliv Za- kon o preprečevanju pranja denarja in financiranju terorizma, ki ob registraciji igralnega računa terja osebne podatke igralca – izguba anonimnosti.

• Pretežni del prodajnih mest ni opremljen z ekrani s samopostrežnimi terminali ali stavnimi ekrani, za kar sta v večini primerov vzrok pro- storska in (ali) komunikacijska omejenost.

• Upad bruto prihodkov od prodaje in dobička iz poslovanja po letu 2012 in upad vrednosti kazalnikov uspešnosti.

• Večanje deleža obveznih dajatev na račun davka od srečk in še do- datno zmanjševanje čistega prihodka iz prodaje iger na srečo po letu 2012.

• Struktura procesov nabave in obvladovanja stroškov.

• Zmanjšana zmožnost oziroma nezmožnost komercialnega zadolže- vanja.

• Legitimni interes lastnikov za zmanjšanje drugih rezerv iz dobička za namen izplačila dividend lahko vpliva na dosedanje kvalitetno operativno upravljanje tveganj povezanih s skladom za dobitke.

• Poslovni rezultat je v pomembnem delu odvisen od sklada za dobit- ke v igri stave, kjer je ta variabilen in le statistično predvidljiv.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

  • Sprememba zakonodaje, ki ureja igre na srečo – potrebna prilagodi- tev podzakonskih aktov in s tem potencialna priložnost za umestitev vsebin, ki v aktualni verziji niso navedene, so pa skladne s smernica- mi naših razvojnih ciljev.
  • Možnost prilagoditve določenih obstoječih iger in premestitev iz obstoječe koncesije v koncesijo, na osnovi katere bomo lahko igre prirejali glede na določila novega zakona.
  • Direktiva Evropskega parlamenta, zaradi posebne narave iger na sre- čo, dopušča posameznim državam, da to dejavnost urejajo samos- tojno, skladno z evropsko pogodbo.
  • Možnost prirejanja vseh vrst stav in ne zgolj na športne dogodke – konsolidacija področja stav.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

• Oglaševanje »dobrega namena« pri igranju športnih stav.

• Komunikacija in promocija vloge ŠL, posebej v povezovanju s podro- čjem športa.

• Širitev ponudbe iger znotraj koncesije Cifra plus, ki štejejo kot stave na številke – širitev obstoječega portfelja ponudbe.

• Združevanje s prireditelji na mednarodni ravni oziroma sodelovanje s specializiranimi ponudniki iger na srečo.

• Aktivno vključevanje v mednarodne organizacije. • Širitev digitalnih storitev.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

  • Več kot 5 let odprt zakon, ki zaradi nepredvidljivosti vnaša nego- tovost in omejuje razvoj.
  • Sprememba zakonodaje, ki ureja igre na srečo.
  • Neučinkovitost uveljavljanja zakonodaje glede nelegalne konku- rence.
  • Nelegalna konkurenca – nezakonita ponudba spletnih športnih stav tujih ponudnikov.
  • Vpliv Zakona o davku od srečk za igralce in družbo.
  • Pri določanju stopenj dajatev Vlada RS sledi neprofitnemu vidiku prireditelja, kar je v nasprotju z ekonomskimi cilji in interesi lastni- kov (družba je organizirana kot d.d.).
  • Zniževanje obsega sredstev iz naslova koncesij za »dober namen«.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

• Odvisnost zgolj od enega partnerja pri razvoju in vzdrževanju infor- macijskega sistema, iger in integraciji – obseg storitev, ki jih izvajajo zunanji izvajalci.

• Za pridobitev koncesije, dovoljenja za prirejanje iger in razvoja produktnega portfelja, je družba v popolnosti odvisna od odloča- nja pristojnih organov odločanja in nadzora.

• Dolgotrajnost postopkov odločanja pristojnih organov odločanja in nad- zora.

• Stave se za namen obdavčitve štejejo kot klasične igre na srečo; skla- dno z Zakonom o davku na dobitke pri klasičnih igrah na srečo.

• Kompleksnost področja iger na srečo in stav – poznavanje in upravljanje pravnega in ekonomskega tveganja.

• Globalna konkurenca v panogi in velikost trga v povezavi z nede- finiranimi pravnimi trendi.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Glede na smer razvoja družbe bo celovita strategija Športne loterije d.d. opre- deljena kot strategija rasti, pri čemer bo rast družbe oblikovala tako notranja (organska) rast, ki jo bo vzpodbujalo uvajanje novih poslovnih učinkov, kotzunanja, ki bo vzpodbujena s strateškimi povezavami s ponudniki iz medna- rodnega okolja družbe. Bodoča celovita strategija družbe pa skladno z razšir- jenim Ansoffovim modelom predstavlja strategijo omejene produktno-teh- nološke diverzifikacije, kar pomeni, da bomo poslovali v okviru obstoječih trgov (operativni razvoj), za katere bomo razvijali nove produkte (strateški razvoj) in posodabljali in razvijali novo tehnologijo (strateški razvoj).

Ključne strateške usmeritve družbe do leta 2022 so oblikovane skladno s strateškimi cilji, na način, da smo za vsak cilj oblikovali po eno ključno strateško usmeritev, s katero bomo neposredno uresničevali posamezni cilj. Seveda bodo pa vse strateške usmeritve posredno uresničevale in vpli- vale na realizacijo večine postavljenih strateških ciljev. Za vsako usmeritev smo naredili tudi načrt strateških projektov za uveljavitev usmeritev in na ta način oblikovali strateški projektni portfelj s 55imi strateškimi projekti za uresničitev 18 strategij (ukrepov), ki so ustrezno razdeljeni med temeljne strateške usmeritve in s tem namenjeni uresničevanju šestih strateških ci- ljev. Strateški projekti so tudi ustrezno terminsko determinirani, stroškovno opredeljeni in glede na organizacijsko strukturo razdeljeni med posamezne organizacijske sektorje, kot je prikazano v prikazu.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Prikaz 1: Celostni prikaz obsega strategije družbe in razdelitve odgovornosti za izvedbo posameznih strateških projektov, glede na organizacijsko strukturo družbe.

Legenda:

  • Nosilec – sektor je neposredno odgovoren za uveljavljanje posameznega strateškega projekta.
  • Sodeluje – sektor vsebinsko – strokovno in izvedbeno sodeluje pri izvedbi projekta.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

 

Snovanje strategije družbe je pred nas posta- vilo tri temeljna vprašanja, na katera smo sko- zi postopek priprave odgovorili. Odgovori na tri temeljna vprašanja pa so nam omogočili oblikovanje poslanstva družbe (Zakaj Špor- tna loterija obstaja in kaj je njen namen?), vi- zije družbe (Kaj želimo postati v prihodnosti?) in strateških usmeritev družbe (Kako bomo ravnali, da bomo dosegli vizijo in uresničevali poslanstvo?). Smotrna medsebojna povezlji- vost poslanstva, vizije in strateških usmeritev pa omogočajo uresničljivost koristi, ki smo jih s strateškim načrtom predvideli.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Z navedeno usmeritvijo bomo v največjem delu uresničevali prvi strate- ški cilj, ki je opredeljen z rastjo bruto prodaje portfelja produktov družbe. Tako bomo v sklopu različnih ukrepov izvajali večje število strateških projektov, ki bodo namenjeni širitvi in večanju raznovrstnosti portfelja ponudbe produktov družbe, racionalizaciji obsežne prodajne mreže ter njeni aktivaciji in večanju atraktivnosti in dostopnosti produktov družbe v sodobnih digitalnih okoljih.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]V sklopu usmeritve bomo uveljavljali naslednje strateške ukrepe.

STRATEGIJA OZ. UKREP
OPIS (VSEBINA) STRATEGIJE
Razvoj in širitev portfelja produktov družbe. Navedena strategija je namenjena vzpostavitvi in neprekinjene- mu posodabljanju in razvoju portfelja produktov družbe ter s tem uveljavljanju projektov, ki bodo oblikovali sodobno, raznovrstno in privlačno ponudbo družbe.
Izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti prodajne mreže. Skladno z navedenim ukrepom se bodo uveljavljali projekti pove- zani z analiziranjem učinkovitosti in uspešnosti prodajne mreže iz različnih vidikov (partnerjev, regijske razpršenosti, deleža prodaje, učinkovitosti, stroškov, …) in na podlagi ugotovitev, projekti racio- nalizacije mreže s ciljem večje uspešnosti prodaje in učinkovitosti prodajnega procesa. V sklopu tega ukrepa bo družba tudi celovito tehnološko posodabljala mrežo prodajnih mest.
Z zakonodajo usklajeno povezovanje s tujimi ponudniki iger na srečo. V sklopu te strategije se bo družba povezovala s tujimi ponudniki iger na srečo, ki imajo ustrezna dovoljenja svojih držav ter njihove produkte vključevala v svoj portfelj ponudbe in jih ponujala skozi svojo digitalno platformo in prodajno mrežo. S tem ukrepom se bo povečevala raznovrstnost in privlačnost ponudbe družbe.
Tehnološki razvoj digitalnih prodajnih poti. Skladno z navedeno strategijo bo družba izvajala aktivnosti pove- zane z zagotavljanjem transparentnega, sodobnega, varnega in odzivnega sistema plačilnih poti, za ponudbo družbe na digitalni platformi in širitvijo digitalne dostopnosti do produktov družbe.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Navedena strateška usmeritev je povezana predvsem z izredno zaple- tenimi odnosi in prepletenostjo interesov posameznih deležnikov, pri- sotnih v procesu izvajanja temeljne dejavnosti družbe in porazdelitvijo koristi, ki jih družba s prodajo portfelja produktov ustvarja. Optimizacija distribucije dostopa do koristi državi, lokalnim skupnostim, prejemniko- ma koncesijske dajatve (fundacijama), igralcem in lastnikom je v veliki meri povezana z davčno – dajatvenim okvirom, ki ga z zakonodajno-prav- nim ustrojem vzpostavlja država. Zaradi navedenega bomo v okviru te strateške usmeritve poskušali na podlagi poglobljene pravno – ekonom- ske analize vpliva posameznih zakonodajnih rešitev na deležnike v pro- cesu, skupaj z odločevalci vzpostaviti model, ki bi optimalno zagotovil interese vseh deležnikov v procesu, družbi pa omogočil lažje poslovanje in boljše razvojne možnosti.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]V sklopu usmeritve bomo uveljavili naslednji strateški ukrep.

STRATEGIJA OZ. UKREP
OPIS (VSEBINA) STRATEGIJE
Aktivna strokovna vloga družbe pri pripravi zakonodaje, povezane z igrami na srečo. Skladno s tem ukrepom bo družba, na podlagi svojih strokovnih znanj in izkušenj na področju prirejanja iger na srečo, tvorno sodelovala z regulatornim organom in zakonodajalcem, pri urejanju nacionalnega zakonodajno-pravnega okolja, ki posega na področje prirejanja iger na srečo. Pri tem bo s svojimi aktivnostmi prispe- vala k razumevanju ureditve in njenih učinkov na posamezne ključne deležnike v procesu prirejanja iger na srečo (država, lokalne skup- nosti, gospodarske družbe, igralci, prejemniki koncesij, …).

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

2.Optimizacija

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Temeljna dejavnost družbe je prirejanje iger na srečo in stav, ki je lahko ob neprimernem pristopu in ravnanju izredno tvegana dejavnost, tako z vidika odklonilnih družbenih pojavov (korupcija, kriminal, …), kakor tudi z vidikov stranpoti športa (prirejanje športnih rezultatov) ter nezdravih vedenjskih vzorcev na ravni posameznikov (zasvojenost, prekomerno igranje, dostopnost mladih do igranja). Zato bo družba v okviru navede- ne strateške usmeritve predvsem skrbela za uveljavljanje 3. strateškega cilja, ki je povezan z vzdrževanjem in krepitvijo standardov odgovornega prirejanja in varnega igranja iger na srečo ter preprečevanja nastanka tveganih ravnanj.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]V sklopu usmeritve bomo uveljavljali naslednje strateške ukrepe.

STRATEGIJA OZ. UKREP
OPIS (VSEBINA) STRATEGIJE
Skrb za družbeno odgovorno prirejanje iger na srečo. V sklopu tega ukrepa bo družba izvajala vse aktivnosti, ki ji omogočajo ohranjanje visoke ravni standardov odgovornega igranja skla- dno s certifikatom evropskega in svetovnega loterijskega združenja. Standarde bo tudi pri- merno promovirala in komunicirala z različnimi javnostmi.
Skrb za varno igranje, primerno oglaševanje in preprečevanje nelegalnih aktivnosti.
Skladno z navedeno strategijo bo družba izvajala projekte in aktivnosti, povezane s preprečevanjem tveganj na ravni ponudbe in dostopnosti do produktov družbe, na ravni primernega oglaševanja in vidnosti glede na starostne kategorije prebivalstva, na ravni spre- mljanja in preprečevanja tveganj ne-kemičnih zasvojenosti in na ravni preprečevanja tveganj, povezanih s pranjem denarja, prirejanja špor- tnih izidov in korupcije.
Zagotavljanje visoke ravni tehnološke in informacijske varnosti.
V sklopu tega ukrepa bo družba izvajala aktiv- nosti za ohranjanje in dvig ravni na področju učinkovitosti sistema vodenja in varovanja in- formacij ter kakovosti igralnega sistema.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Kot »zdrava« družba se zavedamo svojih prednosti in tudi svojih slabosti, zato bomo v prihajajočem strateškem obdobju izvajali ukrepe, ki bodo predvsem povezani s krepitvijo prednosti družbe in omejevanjem sla- bosti ter na ta način poskušali razviti družbo odličnosti. Odličnost razu- memo široko, kot način dela, spoštovanja in sobivanja v okviru družbe, našega odnosa s poslovnimi partnerji in usmerjenostjo k upoštevanju želja kupcev. Temeljna vodila pri poslovanju pa bodo usmerjana v večjo učinkovitost, kakovost in preglednost poslovanja. V okviru te strateške usmeritve bomo v največji meri uresničevali 4. strateški cilj.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]V sklopu usmeritve bomo uveljavljali naslednje strateške ukrepe.

STRATEGIJA OZ. UKREP
OPIS (VSEBINA) STRATEGIJE
Vzpostavitev standardov za pridobitev certifikatov kakovosti in varnosti poslovanja. V sklopu tega ukrepa bo družba izvajala projekte in aktivnosti, s katerimi bo načrtovala, uveljavljala in kontrolirala izvajanje različnih standardov, ki ji bodo omogočali zadržanje obstoječih in pridobi- tev novih certifikatov, ki ocenjujejo in vrednotijo kakovost in varnost poslovanja družbe.
Izboljšanje managementa poslovnega procesa.
Skladno z navedeno strategijo bo družba uve- dla procese strateškega managementa, ki jih bo nadgradila s procesi projektnega manage- menta strateških projektov in sistemskega ma- nagementa poslovnih tveganj.
Razvoj kadrov in organizacijske klime.
Skladno s tem ukrepom bo družba še okrepila eno od svojih temeljnih prednosti. Izobraževa- nje in usposabljanje zaposlenih na področjih splošnih in specialnih znanj bo sistemsko ure- dila, uvedla postopke merjenja zadovoljstva zaposlenih, merjenja spremljanja individualnih kariernih ciljev in merjenja organizacijske kli- me. Prav tako bo uveden sistem notranjega obveščanja o poslovanju in rezultatih družbe.
Izboljšanje preglednosti in učinkovitosti poslovanja.
V sklopu tega ukrepa bo družba prenovila in uskladila proces letnega finančnega načrtovanja, uveljavljanja in kontrole naročil in finančnih tokov ter poročanja o letnih poslovnih rezultatih.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Eden temeljnih namenov ustanovitve in delovanja družbe je ustvarjanje sredstev za »dober namen«, ki ga v največji meri izpolnjujemo preko odvajanja koncesijskih dajatev Fundaciji za financiranje športnih orga- nizacij v RS in Fundaciji za financiranje invalidskih in humanitarnih or- ganizacij v RS. Navedeno pa je zgolj en vidik družbeno odgovornega ravnanja družbe. Pomen družbe pa je predvsem za področje financira- nja športnih organizacij večplasten, saj z dobrim poslovanjem družba zagotavlja sredstva tudi v obliki dividend športnim organizacijam, ki so lastnice družbe in kot sponzor in donator športnih organizacij. Nave- denim vidikom pa v okviru te strateške usmeritve dodajamo novo, v sklopu katere bomo skupaj s športnimi organizacijami oblikovali stavne produkte povezane z mednarodnimi tekmovanji, na katerih nastopajo naši športniki in reprezentance ter nekaterimi domačimi ligaškimi tek- movanji. Delež koristi, ki jih bomo s tako oblikovanimi produkti ustvarili, pa bo družba namenjala neposredno športnim organizacijam, za razvoj športa otrok in mladine.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]V sklopu usmeritve bomo uveljavili naslednji strateški ukrep.

STRATEGIJA OZ. UKREP
OPIS (VSEBINA) STRATEGIJE
Razvoj novih stavnih produktov skupaj s športnimi organizacijami. Navedena strategija je povezana z zagotavlja- njem enega od temeljnih poslanstev družbe, ki je povezano z zagotavljanjem sredstev za delo- vanje športnih organizacij v RS. Skladno s tem bo v sklopu te strategije razvijala nove stavne produkte v neposredni povezavi s športnimi organizacijami in delež sredstev pridobljenih z navedenimi produkti, neposredno vračala v športne organizacije, prvenstveno za razvoj športa otrok in mladine ter kot pomoč športni- kom iz socialno ogroženih okolij.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

5.Sodelujemo z namenom – delimo koristi

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Analiza prepoznavnosti družbe in njenih produktov je pokazala, da je ena od temeljnih slabosti družbe prav slaba prepoznavnost družbe in njenih produktov ter njenega namena in poslovanja, ki izhaja iz slabšega komuniciranja z zunanjimi javnostmi (splošno, medijsko, politično), kakor tudi slabšega in slabo strukturiranega tržnega komuniciranja družbe v preteklosti. Zato bomo v sklopu te strateške usmeritve izvajali strateške ukrepe in projekte za izboljšanje vidnosti in prepoznavnosti družbe. Vse vrste komuniciranja z javnostmi bodo strukturirane na način, ki bo kar najbolj v skladu s temeljnim poslanstvom družbe in njenimi zavezami, povezanimi z odgovornim prirejanjem iger na srečo, s čimer bomo tudi gradili in krepili identiteto družbeno odgovornega prireditelja.

V sklopu usmeritve bomo uveljavljali naslednje strateške ukrepe.

STRATEGIJA OZ. UKREP
OPIS (VSEBINA) STRATEGIJE
Vzpostavitev in razvoj vertikal pojavnosti in komuniciranja. Navedena strategija je povezana z vzpostavitvijo temeljnih sklo- pov pojavnosti in komuniciranja družbe, ki se bodo združevale v korporativni, produktni in projektni vertikali. Vzpostavitev tovr- stnega sistema podpira strateške cilje družbe ter hkrati podpira tudi promocijo temeljnih načel urejenega področja iger na srečo in stav, ki se nanašajo na odgovorno prirejanje, varno igranje, primerno oglaševanje in preprečevanje nelegalnih aktivnosti.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_empty_space height=”5px”][vc_column_text]

STRATEGIJA OZ. UKREP
OPIS (VSEBINA) STRATEGIJE
Prenovitev celostne grafične podobe in slogana družbe. V sklopu tega ukrepa se bo prenovila celostna grafična podoba družbe. Prenova mora odražati strateško usmerjenost družbe ter vzpostaviti sodobno in fleksibilno platformo za vse vrste po- javnosti in komunikacije družbe v prihodnjem obdobju. Nova podoba mora vplivati na povečanje prepoznavnosti z name- nom povečevanja bruto prodaje ter položaja pri uvajanju novih produktov..
Povezava produktnih in korporativne znamke, tržna prenova produktnih znamk. Skladno s to strategijo bo družba, ki je lastnica najuspešnejše koncesije za trajno prirejanje klasičnih iger na srečo v Sloveniji in tudi drugih prepoznavnih produktov, te produkte povezala s korporativno znamko, ki mora postati sinonim za zanesljivost, odgovorno prirejanje, varno igranje in za podporo slovenskemu športu.

Priprava in uvedba komunikacijskega načrta družbe.
Skladno s tem ukrepom bo družba vzpostavila sistem kontinu- iranega, primernega in strukturiranega internega in eksternega komuniciranja. Komunikacijski načrt mora zagotoviti ustrezno komunikacijsko podporo tako izvajanju strategije kot ravnanju s tveganji iz zunanjega okolja, s katerimi se družba srečuje pri svojem delovanju.
Sprememba strukture oglaševanja in medijskega zakupa družbe. V sklopu te strategije bo družba optimizirala, strukturirala in usmerila oglaševanje na določene ciljne skupine. Poleg pojavno- sti logotipa mora oglaševanje slediti »content marketing–u«, kar pomeni stalno povezavo z vsebino in komunikacijo o dejavnosti družbe, ki je določena v vsaki izmed vertikal. Izboljšati se mora bruto vrednost vloženih sredstev ter vzpostaviti sistem spremlja- nja in merjenja učinkovitosti pojavnosti.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Pričujoči dokument z naslovom »Strategija razvoja delniške družbe Špor- tna loterija in igre na srečo d.d., za obdobje 2018 – 2022«, je nastajal znot- raj družbe od meseca oktobra 2017 do meseca marca 2018. Pri pripravi strategije smo se ukvarjali s prihodnostjo družbe in poskušali odgovar- jati na temeljna vprašanja, ki opredeljujejo smotrnost obstoja družbe, družbine strateške cilje ter celoto strategij in aktivnosti za doseganje teh ciljev. Cilji in strategije družbe temeljijo na natančni analizi poslovanja družbe in predvidevanjih okolja in konkurence.
Osnovni strateški okvir je petleten in se izteče leta 2022, vendar to ne pomeni, da je to v omenjenem obdobju edino vodilo delovanja družbe. Tudi v omenjenem strateškem obdobju je potrebno spremljati morebitne spremembe v okolju družbe in biti pozoren na možna tveganja, ki jih te spremembe prinašajo ter jih upoštevati pri načrtovanju poslovanja družbe. Prav tako pa je potrebno kontrolirati doseganje strateških ciljev, učinke strateških projektov in primernost organizacije, predvsem z vidika zmožnosti uveljavljanja strateških projektov z njo.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Prav zaradi navedenega je strateško delovanje dinamični proces, ki ga je potrebno kot takšnega tudi razumeti, saj zahteva neprestano spremlja- nje notranjega in zunanjega okolja in prilagajanja tem spremembam, če želimo s strateškim delovanjem dosegati želene učinke za vse deležnike, na katere s procesom izvajanja dejavnosti družbe tudi vplivamo.

Ne glede na zapisano, pa smo prepričani, da je s pripravljeno strategi- jo družbe možno uresničevati naše temeljno poslanstvo, povezano »z ustvarjanjem koristi za udeležence«, kakor tudi vizijo, ki pravi, da bomo postali:

[/vc_column_text][vc_column_text]

“družba inovativnih pristopov in odgovorne zabave”.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]